第66回 青山塾「チーム思考力」 | 青山塾 | GUARDIANアカデミー | 株式会社ガーディアン｜141億のデータで中小企業を勝たせるWEB戦略データ・カンパニー | 株式会社ガーディアン｜141億のデータで中小企業を勝たせるWEB戦略データ・カンパニー

蜂の巣を突いた状態になっている。指揮命令系統に準じてもらったらいい。

色々やりたいというのが出てきてもどこかできちっとまとめないと行動にはならない。そのために指揮命令系統がある。例えば「これに則ってやってください」と言えば、統制が取れてモチベーションも落とすことなくできる。劣後順位、優先順位もつけて取り組める。蜂の巣を突いた状態のものを管理しようとしているのが間違っている。蜂に意思を持たせれば良い。

声をあげてくれる人を称えないといけない。変化は常態だから。良い傾向じゃないか。

昨日今日プチWEB学校はどうしようもない次元で惨敗。こういったところを活用していないから。青山塾とかを。何も学んでいないからこういうことになる。いじめているのではなく僕のいうところはもっともでしょ。通用しないということにそろそろ気づいたほうがいいということ。このままだと僕と会話できなくなる。ほぼ僕のほうが正しい。日本語も一語一句正しく聞いている。なんでこんなこと気にするんですかというなら、それを客に言える？

青山塾は自分で質問を持って来れる。課題のない人はいない。僕の能力を自分の都合に合わせて引き出せるのが青山塾。それを活用しないのは恐ろしいまでの機会損失。

昨日今日と2回潰された。僕のせいではなく君たちの準備不足・定義不足。じゃあどうしたら良いかという反省もしていない。だから同じことを繰り返す。

阪本さん：定義づけができるものがないという結論になった

青山さん：みんなやっちゃうと思う。あれでは僕がAIだとしたら適当なプロンプト投げられたらくちゃくちゃになる。そこを変えていかないといけないがチームで思考していない。反省という思考・準備段取り。だから確実に繰り返され、君たちの変化はなされない。それは自分たちでそう仕向けている。心の中でどうしたらいいかわからないというのが蔓延してく。変化の芽は摘まれていく。

だから出ようよ、ちょうどプチWEB学校の直後だから理解できると、青山さんにぶつけようよともっていくのは容易いこと。

阪本さん：プチWEB学校の運営に関することであったり自分の都合に合わせて教えてもらえる場というのをみんなに伝える。

青山さん：青山塾を商品としてみな？青山塾のUSP、参加しない人の課題それはニーズ。バチっとハマる。本来であれば今すぐ活かせる。

全部一緒、相手本位。自分は自分のままでいい。そのチームに合わせよう合わせようとする。違うよ。

そのチーム、そのチームの個々を理解しようとするのが何より大事。自分の思いをぶちまける人がいるが、こっちのことを知りもせず何いっているとなる。合わせるのではなく、知ろうとすること、理解すること。理解した上で自分を出せば良い。「こういうことなんですね、私こう思うんですけど」と言えば良い。

理解し合うことが大事。間違っていることは正せば良い。人を理解せぬままに上っ面だけでガンとやられると人はムカつく。人のこと知りもせず何いってるのと。僕にはみんな言えない。見透かしているから。そこまでには至っていないので、まず知ろうとすること。僕はまず知ろうとしている。いろんなルームを回ってその人を知ろうとしている。理解した上で組織全体に変化をもたらそうと思っている。

このチームが大事にしていることは何か？合わせるんじゃないよ。みわこはみわこの個性がある。チームの個性と、その中の人の個性とあなたの個性が合わさって化学反応を起こせば良い。良い方に行けば存在意義が大きいということ。

山本やわかから教わった。教わったことと違うことが行われている場合、それは待って待って、教わったことと違う、どっちが正しいか白黒つけてくださいと勇気を持って声を発することが必要。自分の数ヶ月を無にすることになる。私には私の育ってきた環境がある、それが違うというなら堂々と戦わないといけない。

河原田さん：基礎を育んできた。おそらくそれは共通のはず。現場はわちゃわちゃしているので慣れによって違うことをちょっとしてたりする。でも基本と原則に反するものは例外なく破綻する。新人さんの視点は大事。それを認識してもらえると良い。

基本的には2:6:2の法則。2がちゃんと守ろうとしている人、6が守らなきゃ行けないと思っている人、2は守らなくて良いと思っている人。

守らないと重大なことになるというのを認識しておかないといけない。10守るならそのままでいい。2:6:2になるなら責任をとってくれる人を立てないといけない。その判断をすればいい。

10:0だと思っていたら2:8だったとなればムカついてくる。そしたら問題ごととして責任者を立てれば良い。責任者を守る術もないといけない。守らせる権限を与えないといけない。

ゴールを定め、コンセプトを明確にするところ。君らの発想は手当たり次第。ゴールまで行くために、ステップがあって、ここまでクリアしないといけないというビジョンがある？ノーだよね。僕はあらかじめゴールを言っている。これは何分でできると。どんなときでも。ゴールまでの絵図がちゃんとあるから。でないと指示を出せない。無責任。考えを重ね、シミュレートを重ねゴールを出している。ゴールを出した時点でぱんと気づいてくれる人、ちょっと解説しないといけない人、解説してもわかってくれない人、そういうこと。じゃあしょうがないからやってみせるしかないとなる。ゴールまでの絵図に共感してもらわないといけない。僕のやり方は信じ込ませる。

ゴールまでのビジョンを明確にして、そこを突っ走っていくコンセプト。コンセプトは最初から最後まで貫くもの。そしてステップ1をやっていこう2をやっていこうとやる。

SCSC事業部ではまず文章のプロンプトをやっつけるぞとなり、3週間くらい遊ばせた。時間をたっぷり与えて、できないから俺がやった。そして業務に落とした。これもスプレッドシートの不備で時間がかかった。これがクリアできたので今度は画像のプロンプト行こうとやっている。ステップを刻みながらやっている。何一つぶれていない。時間が経つと形骸化するのはビジョンとコンセプトがないから。それらがあればどれだけ時間がかかってもやりぬけます。

チームの議論では無理じゃんとかそこまでやるのとか空気が蔓延しがち。それは口に出さない人が多い。8割型口に出さない。そうなると議論が活発化しない。無言が多くなる。これを打破しない限り、チーム思考力はまとまらない。だから援護射撃をしている。会議で喋らんやつは参加する資格がないと。その人が本気になってまとめなきゃというときはそういう悩みがいっぱいくる。やる気ないならやめてくれよと思っちゃう。でも前に進めないといけない。これが推進力。推進力がテーマになってくる。そういう壁があること知っておいてください。

ホーリーとかとことんやられた。俺は正しい情報が欲しいだけなんだ答えろと。こっちが真剣になればなるほどビビる。

確信に迫れば迫るほど出て来ない。

久保さん：時間が経てば経つほど言いにくくなるとか心理がある。

邪念に駆られるパターンと本当に何をしりたいかわけがわからなくなってくるパターンがある。ホーリーの場合後者で喋れなくなる。俺とホーリーはそれを乗り越えた。

仮説をこっちが立てる。二択まで用意する。でも答えてくれない。余計な情報入れてきたりとか。

時系列に並べて、ホーリーならホーリーがやってきてきたことを、ホーリーの言葉で聞いてやること。こっちは早く知りたいから迫っていくが、通用しない人には通用しない。いっかい迷宮入りしてハテナが出ると、嘘も間違いもわからなくなるのが健太。いろんなタイプがある。

タイプ別に分けて、時系列に並べて真実に辿り着くところまでしかでできていない。本質的に難しいのが紀井ちゃん。真面目な顔して斜めの話してくる。

俺らが問題を解決したいと思っているから論理的すぎる。論理的すぎるから尖ったナイフにしか見えない。