第22回 人間力学校 | 人間力学校 | GUARDIANアカデミー | 株式会社ガーディアン｜141億のデータで中小企業を勝たせるWEB戦略データ・カンパニー | 株式会社ガーディアン｜141億のデータで中小企業を勝たせるWEB戦略データ・カンパニー

青山さん）今日は何をしますか？

参加者）学校で青山さんが少し教えていただいたあの10→11のブリッジの部分について教えていただきたいと思っております。

具体的にブリッジをする側とされる側の意識とそこにおけるテクニック手法の部分になります。

７つの営業戦略を来週から実際に青山さんとミーティングを通してご指示をいただくこともあり、

各営業戦略で１セット目のゴールにどんどん近づいていき、11のリアクションの体制を今のうちに整えておきたいので、

渡す側、受け取る側のブリッジの部分の意識と手法について教えていただきたいです。

青山さん）ブリッジってなんですか？

参加者）つなぐっていう意味だと思います。

青山さん）そうですね。

まず、つなぐっていうことを初めて聞く人もいるかもしれないんですよ。

0→1、1→10の図解の中でブリッジは描けますね。

参加者）10までがワンセットの区切りとした時に、次の11にいくには新たな1が必要ですという事です。

これがブリッジにあたります。

青山さん）ではここから何を学びたいの？

参加者）正義の圧力営業のもともとの戦略として一番最初にアポコールでアポが取れるように

営業していくというのがベースの戦略として、

お墨付きコンテンツが実装されたところでそのお墨付きコンテンツを使ってもともとの営業戦略に加えて、

例えばあなたの街のお墨付きみたいなコンテンツを作ってそこにエリア戦略を発展させて、

送客してあげればいいよねなどの新たな戦略。

そこからさらに広告を、インターネット広告との戦略の掛け合わせもやっていくようにどんどん発展していった。

それがもともとの戦略の10の区切りのところをワンセットとした時に10→11の新たな1を生み出しているという事だと思ってて、

そこをどのように考えたら10→11のブリッジができて発展させられるかのかという手法、考え方を教えてほしいです。

参加者）10→11。例えばHさん→Mさんに渡し方と渡され方が正しくないと、

Hさんが伝え方を失敗してしまうとMさんが勘違いをしてしまう。

Mさんが受け取り方を間違えたらHさんとMさんのブリッジが成立しなくなるので正しくブリッジをかけられるように手法を学びたいです。

参加者）10→11における生み出し方を教えてほしいです。

青山さん）生み出し方って何？

何の生み出しですか？

参加者）11の生み出し方です。

青山さん）0、1、10。三つの数字の書き順を教えて。

参加者）まず10が最初。

青山さん）『10の次に0、1なのか。』『1で0がなくなるのか。』 だよね。11が最初に生まれるの？

参加者）生まれないです。

青山さん）20が先に生まれるんじゃないの。 20が生まれるから11が生まれるんじゃないの？

11の生み出し方は20を決めたらいいだけだよ。

20が生まれるということは、10が生まれたということでしょ。

ということは、20がわかっていれば11が生まれるってことでしょ。

大阪から京都の事務所にいこうと思ったら最寄駅は四条駅だよね。

大阪から京都駅まで到着し、目的地は京都事務所＝四条駅だとするならば、

京都駅から地下鉄に乗って四条駅まで行く。 四条駅が20で最初の10が京都駅。

11は勝手に生まれるよね？

参加者）生まれます。

青山さん）バトンを渡す側も、受け取る側も10を理解し、20を理解しておく。

10と20をお互いが分かっていればいいよね。

パターンを受け取る側は11の思考が始まっているんですよ。

20に行くための。 そのためには、受け取る側も渡す側も10を正しく共通言語できちっとわかるように認識し、

20をお互い理解していればなんの問題も起きません。

青山さん） 皆さん、20は誰が決めるの？

理解し、納得したんであればスパンって答えられるはずだよね。

参加者） 11から10を渡す人と11から20をやる人で決める。

参加者）20を決めるのは10を決めた人。

参加者）10を決めた人とその次の11から20の世界の人。

参加者）気づいた人が定めればいい。

青山さん） 皆さん結局理解もしてないのに納得しましたと言う嘘をついたね。

要素は0と1と10と11と20。

たった5つの要素しかないのに、

そのうちの一個の根拠すらも 知ろうともせず、

理解した気になり納得までしてしまいました。

人の典型的な特徴です。

目に見えている要素すら抑えようともしない。

20があることを知ってるだけで20が何かも知らないんだって。

日頃からそればっかりやっている。 シンプルな問いにも答えられない。

じゃあ0-10の話に戻すよ。

10は誰が決めている？

10は会社が決めてるのか。

指揮官が決めているのか。

チームで決めているのか。

そのどれか。

誰かが判断し1を生み出した。

10に対して誰かが1からだと判断し1を定めた。

もしくは指揮官が10を設定したと同時に1までステージを押し上げた上で渡してるかもしれない。

関与をした誰か。 この会社においてはチームで決まること。 俺が10の設定指示を出しました。

でもそれは首脳陣というチームで10が決まったことになる。

各班に指示がおりる。 その班のメンバーたちが10を正しく理解した。

これは10に関与した人だよね？

その中から次はこうすべきじゃないでしょうか。

次の業務はこうですね。

そのゴールはこれですね。 っていうのが生まれてくる。

それが20だよね。

結果として、チーム全体が20を理解することになる。

青山さん）

1から10をAチーム。

11から20をBチーム。

21から30をCチーム。

Bチームの人は1-10を理解する。

10の理解はマスト。 1-9はある程度の理解が必要。

20はBチームの人が理解するのは当たり前です。

Aチームの人も理解していなければなりません。

20の決定が進捗・時系列の進捗において5の段階1から10の5の段階で、

20の決定がなされたら、ひょっとしたら6-9が変わる可能性があります。

ひょっとしてひょっとしてひょっとして 10も変わる可能性があります。

これは理解できますか？

参加者） はい！

青山さん） よって20はAチームもしっかりと理解しなければなりません。

自分たちの仕事の後こっちに行くんだということが決まれば、

そっちに行きやすいように軌道修正が必要になる場合がありますよね。

よって目的地の10までも変わる可能性がありますよね。

それが変わるのか変わらないのかを明確にAチームの人は知っておかなければなりません。

それはAチームの指揮官が明確にしなければいけない義務がある。

20がこう決まったけど、今5にいるけど6-10は何も変わらないから、

そのままやってほしいという指示が出る。

もしくは20が決まったことによって今5にいるけど6-9を少しアレンジしなければならない。

でも10は変わらない。

であれば20が決まったけど、現在5人いる？

6-9だけじゃなくて10が変わるから6-9も変わらなきゃいけないという指示が出るかもしれない。

理解できますか？

参加者） はい！

青山さん） そのジャッジは指揮官が行わなければなりません。

そこにAチームの皆さんと20が決まったんだけど、どうしていく？

もし間違ったら全てが止まります。

ガーディアンは無駄なミーティングが好きだから、

20が決まった時点で5まで進捗してた状態でAチームはAチームでミーティングを始めてしまう。

その意識が強ければ強いほど違う。

それは指揮官がその場で一瞬でジャッジしなければならない。

Aチームの指揮官は100%理解しているはず。

指揮官が状況に応じたジャッジを瞬時に行う必要がある。

この軌道修正にAチームのみんなが即時に応じられるかどうかは 20を理解したかによって決まる。

よくあるのは12までやろうとしてしまったケース。

20が決まった情報が入ってきた時に、 じゃあ12までやってあげよう。

と思って行動してしまう。 11以降は別の対応をする人がいる。

その人も20が決まったから11-19の作戦を考えている。

だから2人の違う12が生まれる。 ここでお互いが干渉しあっておかしくなる。

そしてその時1-10に絡んでいるものが勝ってしまう。

こうやって自分勝手な発想によってAチームもBチームも崩れていく。

〜Kさんの場合〜

能力があるから12まで見えてしまう。

でもそこにコンセンサスも取らない。

自分でしゃっとできてしまう。

その心は自分でできることはやろうっていう健全な心と親切心。

みんなのために！という思い。

でも結果、AチームもBチームも崩壊させて、

プロジェクトAとプロジェクトBがぐちゃぐちゃになって一生プロジェクトCに着手できない状況になってしまう。

悪気はないんだよ。 自分勝手を捨ててくれればすごく機能するはず。

うまくいかなかった時は原因を特定する！

そのうまくいかない原因をちゃんとする！

でなければ同じことを繰り返すんですよ。

青山さん） もう皆さんは0-1,10そして11-20、そして21-30の物事の考え方、

整理の仕方、管理の仕方までもマスターしたことになりますね。

業務改善における一石何鳥になってる。

どんな業務にも当てはまる。

これが無限連鎖を成立させる。

業務メソッドです。

無限連鎖って言ってる時に仕事を連動するんだよ。

無限連鎖って言ってるときに君らが編み出さなきゃいけない。

業務の中に経験の中で、

体系化して、真相を理解に努めることで経験したことを反芻して 分析することで実はあっという間にここにたどり着けるんだけどね。

自分が頑張ったことが、仲間のためにもなるように。

そして自分の明日にもつながるように。

整理整頓しておけば良いこと。

この0-1.1-10.11-20.21-30。

これがちゃんと完璧に見える化されてたらミスをすることがない。

青山さん）そしたら1から30まで、全員が理解できることになる。

40が生まれた時は、伝播の仕方が悪いんだよ、この会社。

40を伝播しちゃうんだよ。違うんだよ。

青山さん）1から40を更新しなきゃいけない。

これが徹底できないからぐちゃぐちゃになる。

とんでもない人は、これはAプロジェクトの40なのにBプロジェクトの40と勘違いしちゃったりする。

Aプロジェクトの40が決まれば、

Aプロジェクトの1から40を更新するんです。

50が生まれたらAプロジェクトの1から50を更新するんです。

これがセットなんだけど、40しか示さない。 次、50が決まったら50しか示さない。

もう40と50のつながりもわからなくなる。

頭の中に入れようと思ったらさ、1から30を想起させなきゃいけない。

そして30と40をつなぎ合わせなきゃいけない。

それを個人という属人の脳みその中に依存しちゃってる。

バカでも1から40までが並んで更新されれば、深く考えなくても理解しちゃう。

40が決まって今26にいるから、「27から30どうしましょうか？」って指揮官に聞くわけだよ。

「変わらず行ってくれ。」「わかりました。」それだけで終わらない？

それをまた現場の人は受け身100%の人材ばっかりだから、

「何も指示がなかったのでそのまま進めてました」となる。

40が生まれた瞬間に手を止める。全員が26の段階で止める。

「27以降変化ありますか？」と指揮官にお伺いを立てる。

指揮官も即時、「悪い、遅くなった。こうやってくれ。

見える化のシートを変えてくれ」 以上じゃないの？

さっきのこの理屈をあらゆる業務に生かせるよね。

業務はどうなりますか？まずい方向に行きますか？

良い方向に行きますか？

参加者）良い方向に行きます。

青山さん）逆に工数は大幅に減らない？

指示、伝播、理解、チーム全体に波及させる、一瞬で終わることなんだよ。

ミーティングいる？40はこうだぞ、だけなんだよ。

3分で終わるんですよ。

このメソッドを正しく理解することで全てにおける業務の改善ができてしまうんです。

これが基本と原則です。これをもつだけでめちゃくちゃ強いってわかる？

これを 業務する人全員が理解してたら強烈に強い。

ただの基本と原則なのに、他者をも圧倒的にしのぐ業務レベルに変わるんです。

Kさんどうですか？

参加者)チームAで1から10まであって、20が発生して1から20として更新された時、 チームA内で共有される見えるかの精度が粗いと理解できない人もいる。 ただ、制度が細かすぎると実際みんな見ない。

結局使い物にならないっていうときどうすればいいのか？

青山さん）すごく簡単な話。そのマスターシートの更新日を明らかにするだけです。

例えば今日9/13に更新されましたよ。そして変わったところにマーキングがあるんですよ。

26まで進んで40が生まれましたよ、で27以降が変わりましたよ。

赤字で書かれてるとか、黄色ベタになっているとか。

それだけでオッケーじゃないですか？皆さん。

業務を行う者は21から30を正しく理解しなければなりません。

でない限り、業務をさせることはできませんっていうのが大前提ですよね？

状況が変わればいつの日付で変わったよ。変わったところ、ここだよって。

見ない人は即プロジェクトから外してあげて良いですよね、この環境においては。

21から30は元々理解しているから、27〜29が変わったと、パッと見たらあぁそういうことね ！

以上終わりじゃない？ 事細かにこうこうこうなんですって書かないといけないんであればもうすでに破綻している。

もう30にはたどり着かないチームなんですよ。

だから10を定義し、1を理解させろって言ってるんです。

2〜9が生まれるわけでしょ？ 最初の1と10を押さえていれば。

2〜9はあっという間に理解できるんです。

そこを完全にロックしないから、3の話だけしちゃうからおかしくなるんです、Kくん。

現場から3がわからないんですという質問がきて、それをまた丁寧に3の説明をしちゃうんです君は。

悪気はないんだけどね。その人のためにと思って、献身的に動くんだよ。

3がわかってない人ていうのは、456789もわかってない人なんです。

そんな人はもう外れろなわけなんですよ。皆さんイメージつきます？

でも私は2はわかってるんです。4もわかってるんです。でも3がわからないんです。

そのプロジェクトにおいては、その人は機能しない人です。

外してあげる方が本人のためにもなるし、プロジェクトチームメンバーのためにもなるし、 会社のためにもなるんです。

18訓に抵触しちゃっている人だよね。

基本と原則を重んじてない人なんですよ。

でも現場の都合でリソースに問題があって、どうのこうのとその人をプロジェクトメンバーに入れ続けるんですよ。

そら永遠に時間かかっちゃうわね。

本人は頑張った気になっちゃう、貢献もろくにしてねえのにっていうことをずっと繰り返しているから、

同じ過ちをずっと繰り返し、肝心要の指標である表でもね、グラフでも、頭にも入れようとしなくなる。

それでも業務は何となく回ってる感が出てるから、自分も頑張ってる感が出てるから。

そうやってチームの生産性はどんどん落ちていき、本当にできるやつにしか負担がいかなくなり、なんとみんなが頑張ってる感を得てしまうんで、おかしなことになるんです。

これって究極の不公平じゃない？ 現場で指示を出す立場にある人はズバッとはまりませんか？

ずっと僕は見えてるんですよそれが。

でも自分らで改善してもらいたいから、 口も出さず、手も出さずずーっとこの茶番劇をずっと僕は毎日のように見せられてるんですよ。 首脳人Kさん、理解できたか？

首脳陣）はい。ゴール全体とロードマップ含めて本当に描ききらないと、俯瞰できない。

なのでそれが本当に一番大事なところで、そこの管理をやるのと、10・20・30が出てきた時の絵図の変更を無限に連鎖し続けることが大事かと思います。

青山さん）じゃあノートの東西3分の1くらい使って0から10を書いてごらん。

3分の1くらい使ったから30まで書けるよね。

今度は11から20、21から30をつくってごらん。

そしたら次は同じものをその下にあと4つ、つくってごらん。

そしたら横に5本の線が流れていることになるね。

その1個1個にABCDEと左側に書く。

Aの上に「プロジェクト名」と書いて、 そしてAからEを囲って「業務カテゴリ」って書くんですよ。

そして10・20・30がゴールなんですよ。※印でも書いて、ゴールは一つなんです。

AからEそれぞれにゴールがあるんじゃなく、AのゴールとBのゴールとCのゴールとDのゴールとEのゴールは一緒なんです。

これが最も大事なポイントです。 20も30も一緒ね。

今度は11のところに上から、カテゴリねFGHIJって書くんです。

21のところもKLMNOって書く。

これが管理表としてもちろん数字のところがタスクであることはわかってるよね。

これがあれば管理表として現在進捗がわかる。

タスク名がきちっと明確になっている、 担当者もわかる状態になっていたらどうですか？

見える化されていれば。

参加者）迷わないです。

青山さん）小学五年生の知能があるだけで、名称の名前さえ理解していれば絶対に理解できるよね。

業務に関わる誰でも作れるもんじゃないですか？

基本的に我が社においては誰が指揮官やってもいいんだよ。 スパンとできる人がやればいいんだよ。

AチームはFチームに引き継ぐんだよね。ここまでも見えてる。

すごく単純な管理表でしょ？Kさんどうですか？

参加者）この管理表が正しく更新され続ければ破綻はしないです。

青山さん）正しく更新されない可能性はありますか？

参加者）あると思います。各人が正しく更新しないケースが往々にしてあるためです。

青山さん）あれ？これは各人が更新しなきゃいけない管理表ですか？

このシートを手元に置いて、ミーティングで報告を聞いた瞬間に更新は終わってませんか？

40が発生した瞬間に更新が終わりませんか？  

仕切ってるやつが更新したらいいだけでしょ、その場で。

「はい直したよ。皆さん確認してください。間違いありませんか？」

「はいありません。理解しました。」

何か問題が起きますか？

参加者）ないです。それを夕礼でそういうふうにやればいいだけだと分かりました。

青山さん）更新する人がきちっとしていればいいだけです。

誰でも更新できる仕組みを作るからおかしくなるんです。わかりますか？

意識のない人たちを巻き込む以上、情報にてんぷらが入ってくる。 それを意識の高い人が更新する。

これさえ徹底していれば崩れるはずがない。

次に崩れる要素は、Aの3ができました。

これを鵜呑みにするのかしないのかという見極めの目です。

〇〇さんのできましたは信用ならんよな、あいついつもこうだよなと周りが気をつけるようにみんな仕向けちゃう。

けど本当に目を向けるべき方向性は違うんです。

〇〇お前の情報はさ、正確じゃないんだよと。

責任を持って発言できるように第三者にチェックをしてもらえ。 方向性はこっちなんです。

Aさんができましたと。KさんにもSさんにもちゃんと見てもらってオッケーです。

間違いないか？はい、間違いありません。はい、Aさんは終了。

じゃないんですか？

発言に責任を持たせなきゃいけない。

そこの精度がいつも曖昧だということであれば、Aの3の定義が曖昧ってことなんですよ。

Aの3の定義が曖昧ってことはもうAプロジェクトは破綻するってことなんですよ。

参加者）実践レビューを通じて、もし自分が指示を受けたとしたら

必ず理解すべきは「1」と「10」であると学びました。

例えば「3」の指示をいただいたら「3」を実行し、完了したら必ず他の人に確認してもらって

「完了しました」と言える状況を作ることが重要だと感じました。

また、変更があった場合にはまず手を止め、「どこが変更されたのか」「ほかに影響はないか」を

必ず確認することが大切だと学びました。

青山さん）そうだね。情報には敏感になりましょう。

参加者） ゴールが「30」だったのに「40」が追加された場合、途中の経路もすべて変わるということを学びました。

大阪から京都に行く電車の例えを頭に置き換えて考えていました。

目的地が変われば、自分が「3」にいても変更が必要になる。

会社の遠くで起きた変更も自分に関わるのだと学びました。

青山さん） そうなんだよ。目的地が変われば状況も変わる。

あなたの役目を「11〜20」とすると、「30」が新たに決まった時点で、

以前はどの車両にいても問題なかったのが、後ろの車両にいなければならなくなる。

「10いくつ」の段階でどこでも良いと思っていたのが変わる。

そこに配慮できる人は後ろに移動する。

ドアが開いた時に「21」が目の前にいるようにしておくこと。

だから「30」が大事なんだよ。

参加者）失敗例として、「20」が決まったときに1〜10の人が「12」までやってしまうと、

本来の「11〜20」と重なり混乱することを学びました。

また、自分の営業アポインターの業務に置き換えるとすぐに活かせると思いました。

アポイント後の引き継ぎを正しくできるよう準備しておきたいと感じました。

青山さん） そこまで考えられているなら十分です。今日教えた意味があります。

自ら仕事を作り、待っていてはダメなんです。

参加者） 最初のテーマでは「10から11の新たな1を生み出す」ことを考えました。

しかし「20」を把握できていなければ「11」は生み出せない。

言われてみれば当然ですが気づけなかったことが反省点です。

学びとしては「0・1・10」を正しく理解することが基本であり、それが大きな業務改善につながると気づきました。

自分の業務（外部育成カリキュラムの作成）に置き換えると、

他部署とのバトンを渡す場面でこの学びを活かせると思いました。

青山さん） そうだ。反省しなさい。 「1→10」はA〜Eだけとは限らない。

常にFやGはないかを考えなければならない。AからEを管理しているが故に、Fが生まれる可能性があるんです。

管理する人間は俯瞰し、現状の変化に応じて「Bを遂行するのか」「そしてBを捨て、新たにGを発生させるのか」を

判断する必要があるんです。

参加者） 今日の学びを実行できれば修正が減り、生産性が上がると思いました。

特にコンセプトミーティングの重要性を理解しました。

私は制作の後半に関わるため、最初のコンセプトミーティングの変更を理解できていないと最後に混乱が起こる。

だから常にコンセプトシートを確認し、制作班にも伝えたいと思いました。

青山さん） 素晴らしい。そこまで管理できれば本当に生産性が上がります。頼みますよ。

参加者） 管理表が正しく運用されないと誰も信じなくなり、負担だけが増えるのが最悪の状況です。

しかし、正しく機能すればゲームのように楽しくなるはず。

今回教えてもらったのは「どうすれば機能するか」で、それに納得しました。

正しく動けば迷いがなくなり、集中力が高まり、工数も短縮される。

これは未来を明るくするものだと理解しました。

青山さん） いい発想です。連想もよく、指標を示してくれた。よく理解できていますね。

参加者） 昨日の段階で自信を持っていたテーマが浅く、結果的に青山さんのおかげで深い学びになりました。

当たり前ですが、全員が正しくゴールを理解し、丁寧かつ正確に進めることが重要だと気づきました。

次のゴールが決まったら現状を確認し、無駄をなくす必要がある。

また、自分が依頼をするときにも「1〜10」を正しく伝えることが必要だと学びました。

青山さん） しっかりしていますよ。遜色ありません。

参加者） 今回のテーマは浅く、青山さんのおかげで深い学びを得られました。

大きな学びは「10まできちんとやる」「勝手に12まで進めない」こと。

次の人が計画を持っている以上、余計に進めるのではなく、10を正しく仕上げてきれいに渡すことが重要だと理解しました。

青山さん その通り。10を仕上げることに集中し、精度を高めるんです。

12まで進める余裕があるなら10を磨け。

それが相手への配慮であり、きれいなバトンパスになるんだよ。

参加者） 今日学んだことを案件の設計に当てはめて考えました。

設計、デザイン、構築をそれぞれ「1〜10」「11〜20」「21〜30」と置き、コンセプトミーティングで最初に握ることでズレをなくし、生産性を高めるのだと理解しました。

青山さん） おそらくもって制作コンセプトミーティングは「11」なんです。

案件を見るときに「1」から始まるのか、「1〜10」から始まるのかを判断することが重要。

ここを知っているかどうかで精度は大きく変わります。

参加者） 学んだのは「全体のベクトルを抑えること」。

これができていないために失敗した経験がありました。

また「次のゴール、その次のゴールを知る」ことも重要だと気づきました。

ただし、ゴールが変わったからといって3に戻るのではなく、常に進みながら変更に対応するのだと理解しました。

青山さん） その通り。戻ることはありません。常に前進です。

必要なら「Cを捨ててFを生む」。 現場が混乱しないよう、進路は変われど戻ることはないんです。

参加者） 今日学んだことは、日頃からいただいている「段取り八分」「ゴールを確認せよ」という教えを体系化して理解できたこと。

何事も最初に楽をしてはいけない。

最初の段取りや準備が整っているからこそ、最後に成果を得られるのだと感じました。

青山さん） 旅行の準備と同じだよ。プランや持ち物が整っているから楽しい旅行になる。

最初が勝負なんです。