第8回マネジメント学校 | マネジメント学校 | GUARDIANアカデミー | 初期無料のサブスク型ホームページ制作｜7万実績のWEB戦略とAIで成果を出す

参加者）まずはゴールを明確にし...

青山さん）目標とゴールの違いを教えてください。

参加者）ゴールは最終的に到達すべきところです。

目標は、そこに到達するまでに立てる途中経過の目指すところです。

で、ゴールをまず明確にして時間を確認して、そこに到達するのに何が必要かを考え、それが一個一個どれぐらいかかるのかを考えて進めます。

青山さん）はい、自分の目標作成の方法は素晴らしいと思ってますか？

参加者）いえ、思ってないです。

青山さん）思ってないんであれば、どんな努力をされていますか？

参加者）努力はしてないです。

青山さん）正しい目標作成なくして？

参加者）正しい目標作成なくして、ゴールへは到達できない。

青山さん）わかってるんだね。つまりゴールへ到達する気がないっていうことですね。

青山さん）次の人、どうやって目標を立ててますか？

目標作成って言ってもいいけど、目標設定って言ってもいいよな。どんなことを考えてどんな風に目標を作っているのか？

参加者）まず自分が最終的になりたい姿（つまりゴール）になるために、現状を見て、その上でまずここを目標にというところで、目的と現状から目標を立てています。

青山さん）薄っぺら。はい、次の人どうぞ。

参加者）まずゴールを設定して、そこに向かうまでの一つ一つを細分化して、時間を決めたりして、一つずつ目標を達成していく感じで、階段を上っていくように考えています。

青山さん）なんか薄っぺらいなぁ。

参加者）まずは大きく分けて二つ。会社からと個人から出てくる要求があります。

会社が、自分の持ち場を守って発展させるために必要な目標設定で、もう一つが全社会議などで会社が今月や今年こう進むぞと決めたときに、自分の役割として果たすべき目標設定です。

自分個人としては与えられていないことから、これをやろうと決める目標設定をしています。

青山さん）観点としては素晴らしいね。

首脳陣）まず目的、どうなりたいか、どう部署で言うとどうしていくべきかっていうところをちゃんと定めて、現状を見て、長期中期短期で目標を組んで、短期のところを月次の目標として落とすというところを実施してます。

目標の立て方としては、なるべき姿をちゃんと目的として定めて、行動に落とし込める行動することを目標という形の落とし込みで作ってます。

参加者）はい、45の型とかでよくこの考え方をしてるんですけど、「どんな観点で」っていうのは、いつまでにここまで完成させて、そこに行くための今の状況とか、チームでやるのでチームの状況、みんなどれぐらい忙しそうやなとか、周りを見ながら考えてた上で、ちょっと無理して頑張ったらいける目標ぐらいのレベルで目標を立ててます。

参加者）はい、いつまでに何をするかっていうのをいくつかのブロックに分けて少しずつ進めていますが、だいたい目標だけできて、実際できてないことが多いです。

青山さん）ほとんどの人はね、タスク管理の話をしてるんだよ。

タスク管理と目標はイコールですか？

参加者）いえ。違います。

青山さん）意外と、会社における全ての行動・活動は、目標が必須だと思わない？

だからしょっちゅう目標を立ててるはずなんだけど、言語化できないよね。

それは何かって言ったら体系化できてないんですよ。自分の中で。

目標作成における体系化がないんだと思うんだよね。

青山さん）例えば僕だったら、会社の月間テーマって出てくるのね。

そこにまず目標を持つんだよね。

君たち月間テーマ、誰もあげなかったよね。

求めてはいないけど、僕は日記とかで「今月のテーマに対して自分はこういう目標を持ちました」「つまずいたりしたら相談に乗ってください」とか、俺が若い頃だったらそういうことやってたと思うけど、どう？

なので目標意識の欠如だと思ってるんだよ。

目標意識に欠如がある人は、成長においてどうなりますか？

参加者）目標意識は欠如していると、成長においてはまず遅くなるのと、正しい方向に進まないと思います。

参加者）正しい努力ができないので成長ができないと思います。

参加者）成長しないだけでなく、後退していきます。

青山さん）目標意識に欠如がある方は、積極性・成長意欲に欠如のある方です。

僕の中では実はイコールなんだけど、皆さんどう思いますか？

これ10項目の評価項目の一つだよね。

実はつながってるどころかイコールだよね。

目標意識に欠如があるぞこいつってことは積極性もなければ成長欲もないってことだよ。

マネジメントを一言で言ったら、目標管理なんですよ。

青山さん）うちは成長に責任を持ちなさいっていう会社なんだよ。

成長できる環境を常に与えていて、仕事が暇でっていう日はないよね。逆ぐらいだよね。

「あれもこれも、また青山が新しいの言い出しやがった！」って。

ぶっちゃけのところ、そこに目標意識がなければどうなる？

参加者）崩壊します。

青山さん）意識がマイナスに向くんだよ。人が足らないのにこんな仕事増やされてもさ、って体制批判につながったり、リソース不足を訴えたりするんじゃないの？そして崩壊につながっていくんだよね。

でも僕が次から次へと言わなかったらどうなる？

参加者）停滞します。

青山さん）仕事が増えても目標意識があれば、そのまま積極性と成長意欲につながり、成長につながると僕は思っているので、この項目を人事査定の項目に入れてるんですよ。

青山さん）まずは目標作成の基本原則っていうのが二つあります。

一つ目が「参加と合意の原則」なんですよ。

目標っていうのは上司が一方的に設定するもんじゃないんですね。

部下との話し合いを通じて設定するもんなんですよ。

目標は上司が一方的に設定するもんじゃなくて、部下との話し合いを通じて設定するもんなんですよ。

そしてもっと踏み込んで言うと、部下自身が目標設定プロセスに参加することでコミットメントが高まるんです。

よって、上司と部下が共に納得できる目標を見つけることが大事なんですよ。

これが目標作成の基本原則の一つ目。

青山さん）次、二つ目。具体性と明確性。

目標は曖昧さを排除してくださいね。

具体的で、測定可能でなければなりません。当たり前だよね。

「頑張ります」「努力します」っていう抽象的な表現はナンセンスです。

結局長い文章で「結局頑張ります系」というのもナンセンスってことだよね。

数値化できるものは数値で表現し、質的な目標も客観的な基準を設ける。

うちは品質っていうところにおいても、指摘の回数・個数を数値化して分析し、定量化してアウトプットしてるよね。

そういったことが、数値化できるものは数値で表現し、質的な目標も客観的な基準を設けましょうというところに適合しています。

一つ目が「参加と合意の原則」、二つ目が「具体性と明確性」。この二つが目標作成の基本原則です。

青山さん）前提のようなもんでね。

現在の仕事、能力環境を客観的に分析しておく必要があります。

組織全体の目標と個人の役割の関係も理解しておく必要があります。

常々、みんなにウェブ設計を全員ができるようにならんとダメなんだぞ、全員が理解しないとダメなんだぞということを伝えています。

会社の目標じゃなくて、会社の目標と個人の役割の関係を僕は強く強く強く皆さんに訴えているわけですよ。

イメージが湧かないとかいう理由でさ、乗ってこないわけですよ。

で、いざ業務が始まったら痛い目に遭うでしょ。

社長がずっと言っていることは、会社の目標、進路も含めた、目標と個人の役割、個人の役割っていうのは個人の業務だよね。

それは何かって言ったら、個人の役割の関係性をずっと示してるんです。

青山さん）そしてそれらを理解するから、現在の仕事能力環境を客観的に分析し、会社の目標と個人の役割の関係性を理解するからこそ、改善が必要なこと、領域や伸ばすべき強みを特定できるわけですよね。

もう一回言うね。ステップ1は現状分析と課題の明確化。

現状分析と課題の明確化は現在の仕事能力環境を客観的に分析し、会社の目標と個人の役割の関係を理解するからこそ、改善が必要な領域や伸ばすべき強みを特定できるんです。

これが現状分析と課題の明確化。

前提なんです。これが頭にある上で8つの目標領域の設定、マーケティングイノベーション、人的資源資金、物的資源、生産性、社会的責任利益。

これで場所が定まったってわけ。場所が定まった上で、具体的な目標作成に流れていくわけです。

～8つの目標領域～

1.マーケティング-市場での地位向上

2.イノベーション-新しい価値の創造

3.人的資源-人材の育成と活用

4.資金-財務的な成果

5.物的資源-設備や技術の効率化

6.生産性-効率性の向上

7.社会的責任-社会に対する貢献

8.利益-経済的成果

青山さん）はい、僕が定める目標って全部入ってない？

君らに要求されているもの、八つとも含まれてませんか？実は。

こういう型があるんですよ。

ドラッカー先生が教えてくれてるんで。

僕はこの型に則ってるだけなんですよ。

30年間やってきてて間違いないと思ってるわけですよ。

青山さん）個人の業務においては8つないかもしれない。

でもチーム、もしくは部署、確実に言えるのは会社。

これ全部連なってないといけないよね。目標って。

会社まで広げたら必ず8つあるんですよ。

それを知らずして個人が目標を立てられる？

だからちゃんと上司と部下は話し合って、合意しなければいけない。

もう一歩踏み込んで、部下自身も目標作成のプロセスに参加すべきなんだよ。

そうすることでコミットメント性が高まり、自分が何をすべきか、何をもって貢献できるのかっていうのが目に見えてわかるようになるよね。

上から降りてきただけじゃあ「目標こうなんだ、頑張ろう」もうこの瞬間に目標は達成されないとわかる？

～SMARTゴール設定法～

S-Specific（具体的）

M-Measurable（測定可能）

A-Achievable（達成可能）

R-Relevant（関連性）

T-Time-bound（期限設定）

青山さん）SMARTの基準を正しく満たす必要があります。

一つ目、具体的はつまり、どういうこと？

参加者）数値化できる客観的なもの。

青山さん）曖昧さを排除して明確で、具体的な目標でなければなりません。ということですね。

これは具体性と明確性、基本原則にも入っていることですよね。

売上を伸ばす、じゃダメなんです。例えば、既存客への追加販売により売り上げを20%向上させる、といった具体的なものでなければなりません。

既存客への追加販売により売り上げを20%向上させるっていう目標を打ち出すためには、めっちゃわかってないとダメだよね。

目標設定こそが段取りなんだよ。

青山さん）二つ目、測定可能は？

参加者）数値などで客観的に示せること。

青山さん）その通り。数値化できる指標を設定するんですよ。

何も一個とは限らないっていう言葉が行間にあるね。

そして進捗状況を客観的に評価できる基準を明確にする。

つまり、進捗管理。客観的に評価できる、誰が見ても遅れている、進んでいる、順調であるということがわかる基準。

具体的に言うと、進捗管理シートを用意するとかね。

これが物的資源にあたるところだよね。

八つの領域。設備や技術の効率化っていうところに合致します。

それをきちっと活用するからこそ、生産性効率性の向上につながるんですよね。

青山さん）三つ目、達成可能。

現実的で実現可能な目標レベルに設定しなければいけないんです。

過度に高すぎたら現実的じゃなく実現不可能と思っちゃうよね。低すぎたらナメとんかってなるわね。

だから低すぎない、適切な挑戦レベルに設定する必要があります。

青山さん）四つ目、関連性。

参加者）そのゴールの設定に関係する他の領域も見えているかということだと思います。

イメージとしては、目標達成までがいろんな分岐があるはずなので、その分岐のところがちゃんと見えていた上で目標が設定されているか。

参加者）必ず自分に関連しているものじゃないといけない。

関連していないものを目標にしても達成の意味がないので、必ず何らか自分に関連しているものを基準とする必要があるということだと思います。

青山さん）関連性だから、目標でしょ。

目標は何と関連がなければならないかっていうことを問われているわけですよ。当たり前に組織と個人です。そして戦略です。方針です。

会社の方針戦略です。そして長期ビジョン。Kさんが目標設定の時言ってたね。短期中期長期のバランスをとってますと。 このRelevantって重要なんですよ。で、皆さん思考が追っつかなくなるところですね。

抜け漏れがないように気をつけてくださいね。

組織や個人の価値観戦略と整合性を保つこと、長期ビジョンとの連携を確保することがRelevantです。関連性です。

青山さん）五つ目、期限設定。

参加者）期限設定なのでそのまま。

これをいついつまでにやる。チームでやるので、一人一人の期限などを設定していくことかと思いました。

青山さん）正解。プラス補足。

チェックポイントの配置です。マイルストーンね。

中間チェックっていう意味合いね。

Time-boundにはそれも含まれます、ということです。

青山さん）これでSMARTを解説したんだけど、そのまま流れるように説明してください。

参加者）はい、まず目標設定することこそが段取りになるので、皆が見てもわかるように明確に...

青山さん）目標は、具体的で測定可能で達成可能なレベルで、組織や個人、長期ビジョンとの関連性を保ちつつ、期限を設けるものである。じゃないの。

要約力が全然足りませんよ。

目標設定においては一般的な手法なのね、SMARTって。

なぜ頭文字を取ってスマートって言われてるのかってことですよ。

そのまま流れるって意味じゃん。全部連なるっていう意味なんですよ。

参加者）目標を作成する際には、まず具体的かつ測定可能、つまり数値や客観的に測れるものであり、自分ができると思える必要があり、個人そして組織の戦略そして価値観と合っているものであり、その上で期限、いつまでに達成するのかというところと中間の期限を切る必要があるということです。

青山さん）いいね、スマートを文言の中に入れてしまえば、正しく目標を定義できるってことですよね。

参加者）やるべきことを全部洗い出して何からやるのかを決定するということだと思います。

参加者）目標設定した目標に対してやるべきことに順位をつけていきます。

青山さん）何をどのように考えて優先順位を決定するんですか？という問いですよね、これ。

参加者）優先順位を決定するには、まず重要度と緊急度で分類をしていく必要があります。

重要度が高く、緊急度も高いものから優先的に順位をつけます。

青山さん）いいですか？皆さん。総工数です。

この目標を達成するために必要な時間、そして、シフトというリソース。

そして、会社の目標との整合性が頭に入ってなければ優先順位をつけらんないんですよ。

この目標を成すために5年かかるとか言うんだったら、もっと細分化して、もうちょっと細かいタームでの目標を設定しろってなるでしょ。

総工数という時間と稼働工数というリソースを踏まえた上で、組織の目標、会社の目標との整合性をとって、劣後順位を持って優先順位を決定するんです。

総工数と残工数はいくらだ？シフトどうなってる？

これが優先で間違いないんだな。この案件なんだな。これやらんとまずいな。捨てられるものはなんだ？

って言って優先順位決めてない？

こんなところで四象限マップ持ってきたって意味ねえんだよ。

参加者）目標が決まっているので、その0と10が決まっている状態だと思います。

なので、その間に必要な、2から9を埋めて、それのいつまでにやるのかというところを定めることかと思います。

青山さん）それがアクションプランだな。

2から9がアクションプランだな。

考慮すべきことは？

参加者）クリティカルパスがどこなのかということだと思います。

青山さん）それはアクションプランの補完の話だな。

アクションプラン2から9がアクションプランである。

で、アクションプランをきちっと成立させるためにクリティカルパスがどこなのかというのも設定しなきゃいけない、というのはアクションプランの話だよね。

行動計画の策定において考慮すべきは、決定的な三つだよ。リソース、スキル、セーフティーネット・サポート。

これを特定しておかないとアクションプランは絵に描いたお餅だよな。

そして、ここにおいてもマイルストーン、中間チェックを設定しなきゃいけないよ。

これらを全部説明できなかったら行動計画は天ぷらだと判断されます。

首脳陣）青山さん一個質問です。

ステップ4でこの目標を達成するための時間っていうところは、まだステップ5の行動計画で具体アクションが出せてないので、ここはもうざっくりこれぐらいはかかりそうだっていう見立てであっていますか。

青山さん）ステップが進むにつれてだんだん研ぎ澄まされてきているのを感じない？

ステップ1・2が前提条件だよね。ステップ3からが流れていって、SMARTでざっくりしたもの、抜け漏れがない状態で、ざっくりしたアラが出てきて優先順位が決まり、行動計画でめっちゃ研ぎ澄まされてくるってわかるかな。

目標は、行動がなければ達成できないのね。当たり前だけど。

だから目標に行動計画はセットなんですよ。

まもなく11月に入るけど、11月の目標はって僕からポンって言われて、「こうこうこうこうです。これを目指して頑張ります。」って言った瞬間に終わるってわかるね。

基本原則の具体性と明確性に違反した言葉を使っちゃったよね。

頑張る努力するといった抽象的な表現はナンセンスですよって言われてますよね。

そのナンセンスを言っちゃった瞬間に、お前バカかってなるとわかる？

俺は目標聞いてんだよ。って言われるってわかる？

で、一生懸命私はこういう目標を立てました、って言われるんだよ。

それは内容なのかな？行動なのかな？行動計画なのかな？ってなってくるわけ。

内容と取ったらSMARTの話をするんだよね。なるほどね。押さえるところをちゃんと押さえた目標になってんだな。

って言われたら、あ、やばい。次、行動計画がお話ししなきゃ。

こういう優先順位を持って、こういう行動計画を持っております。

これをもって目標を達成します。ってなるってわかる。

参加者）ステップ1から5が流れた後なので、何をもってその目標がどの程度進捗してるかっていう基準を定める。

青山さん）「進捗」って言葉を出したんでオッケーです。

進捗を測定できなければダメなんですよ。

11月はこういう目標を持って、こういう行動計画っていうのはわかったけど、今どこまで進捗してんだよ。ということだよね。

ちょっと遅れてんじゃない？お前サポート大丈夫か？

行動計画できちっと入っておりますんで大丈夫です。巻き返しできます。そうか、頑張れ。ってなるよね。

目標っていうのは達成するもんなんだよ、必ず。

だから実現可能なものにしなさいって最初から言われてるわけでしょ。

低すぎたらお前なめとんのか？ってなるわけでしょ。

目標は必ず達成するものなんですよ。

だから、進捗を測定するための指標っていうのが必要ですよね。

そして成功を定義しておかなければいけないです。

目標達成＝成功だよね。

明確に定義しておかなければいけません。

よって目標達成率何パーセントです、ということがちゃんと言えるよね。

目標というのはこれだけ緻密にやってるんで、段取りもしてね、後先考えてちゃんとやるもんなんで、丸かバツかじゃないんですよ。

これも間違わないようにね。

青山さん）ではステップ1から6まで流れるように。;

参加者）現状を正しく理解して何が問題なのか明確化し、目標領域としてマーケティング、イノベーション等のどこのカテゴリーにあるのかを設定します。

SMARTという目標設定の項目に従って設定し、優先順位を定めて行動計画、アクションプランを定めます。

で、最後に測定基準として何をもって目標を達成したのか、進捗はどうあるのかを計測できるようにしておきます。

青山さん）これもみんな流れるように言えるようになっておいてくださいね。

特に重要なのが、SMARTを流れるように言えなければ、目標の作成ができないとこの会社では判断されます。

1.自己統制の重視

2.貢献に焦点を当てる

3.強みを活かす目標設定

4.継続的な見直し

これもドラッカー教授の教え！

1.自己統制の重視：管理される側に回るな！自分で自分を管理せよ！

目標は上層部や外部からの強制ではないんです。

自らのモチベーションに基づいた自らのセルフコントロール、セルフマネジメントの手段として機能させるもんなんです。

2.貢献に焦点を当てる：自分は会社にどのような価値を提供できるのかを定義せよ！

個人の目標であってもチームの目標であっても、会社全体への貢献という観点から設定されなければなりません。

よって、自分は会社にどのような価値を提供できるのかを定義することになります。

目標の期間中にね。それこそが評価の対象となるんだよね。

3.強みを活かす目標設定：汝知れ！何をもって組織に貢献するのか。

それは強みを持って貢献するんです。強みに集中せよ！

誰にだって強みはあります。

私の強みとは、つまり私とは何者なんだいうことを常に問い続けるんです。

貢献に焦点を当てながらね。

強みを活かすんです。

強みに集中したら弱みなんて無害化するんですよ。

決して間違うことなかれ。

思い通りにならないからって下向くやつもいるわな。イラついて当たり散らすやつもいるわな。

自分に自信がないとか言ってできないことばっかり数えてさ。

 一歩も前に進もうとしないやついるよな。うじうじ、メンヘラヘラっちゃう人がいるよな。

邪魔なんだよって。そんなやつは。

俺が間違ってるのか会社が間違ってるのか。

自分がメンヘラヘラっちゃうの、うじうじするのは自分が悪いんだろう。

強みがあるから、信じてるから雇用してるんで、チームの中に入れてるんで。

自分で勝手な解釈して勘違いするんじゃねえよ。

少しでも下向くやつがいたら尻でも叩いてやれ！

強みを徹底的に生かした目標設定をね！

4.継続的な見直し：マイルストーンやチェックポイントで下方・上方修正をし、巻き返しの策を打ち、見直すべし！

マイルストーンや中間チェックっていうのを教えたろ？

そのたびにうまくいってなければ下方修正の目標に見直さなきゃいけないんでしょ。

下方修正しないんであれば巻き返しの目標を新たに付け加えなければいけないんでしょ。

めっちゃうまくいきすぎてるんだったら上方修正しなきゃいけないんでしょ。

一度設定した目標は固定的なものじゃないよ。

状況の変化、環境の変化、新しい情報に基づいて柔軟に調整していく必要があるんです。

これを我が社では朝令暮改改と呼んでいます。 状況が変わる。状況が変わったんで、新たな対応が必要になるのは当たり前だよね。

・対話を重視

・現実的であること

・学習機会として活用

・チームワークとの両立

・対話を重視。これは誰と誰？

参加者）上司と部下。

青山さん）そう。上司と部下の十分な対話を通じて目標を設定しましょう。

誰かに任せて誰かが、パソコンに向かってコショコショ作るもんじゃないです。っていうことを行間で言ってますね。

対話をして納得して作成プロセスに参加するから、コミットメント性が高まってモチベーションも高まって行動動機が明確になって、やれるんだよね。

・現実的であること

参加者） 先ほども説明された通り、高すぎず低すぎず、になる感じの設定です。

青山さん）これを我が社ではこう言いましょう。

挑戦的でありながらも達成可能な水準。

・学習機会として活用

参加者） 目標を達成するためにやってることは、機械的にただこなすのではなくて、自分の成長の一環として・・・

青山さん）素晴らしい。

目標達成過程＝成長の機会です。当たり前だよね。挑戦的なんだよね。目標は、挑むんだよね。

挑んでる過程は成長の機会であることは間違いないよね。

つまり、君たちは成長に責任を持つと言って入社してきたけど、「成長のために何をやってるんだ、答えろ」って言われた時、みんな余暇の時間を想定して何か言ってない？もしくは頑張ってることだけ言ってない？

何の論理性もないよね。 でもこれを知っちゃったら全部言えるってわかる？

これこそが一番効率的なんだよ。

仕事に出てくること自体が成長なんだよ。

それを司るのは全て目標達成意欲だよね。

つまり、目標管理こそがマネジメントそのものになるってわかる？

・チームワークとの両立

参加者）組織への貢献と、両立させなければならない、という理解です。

青山さん）違う。 個人目標とチーム目標と部署目標と会社目標。 うちの場合、今細分化されてるんで、顧客目標も入れて5つになっちゃうけど。

それを置いといて4つだけ取ったとしても、調和が取れること自体が、チームワークが機能してるっていうことになりません？

青山さん）今日のことをまとめるね。

・目標作成の基本と原則

・参加と合意の原則

・具体性と明確性

・目標作成の手順

ステップ1は、現状分析と課題の明確化。

ステップ2は8つの目標領域設定があることを知っておきなさい。前提ですね。

ステップ3でSMART。

これを動かすということですね。

で優先順位を決め、行動計画を決め、測定基準評価方法を確立。

これらをもって実践スタートだよね。

だけど、作成時の重要ポイントとして逃すなよと。

自己統制の重視。

貢献に焦点を当てること。

強みを生かした目標設定をすること。

継続的な見直しをすること。

実践過程においては、 対話を重視してください。

現実的であること。

学習機会として活用してください。

チームワークとの両立を果たしてください。

これらが目標を作成するときに必要なことです。

都合よくいい時間があるよね、一週間。

11月の目標は精度の高いものになりますね、皆さん。

参加者)そもそも目標っていうこれまでざっくりしていたもの、ぼやーっと考えてたものが手順、ポイント含めて理解できたと思ってます。

今日は青山さんに教えていただいた流れとかも意識しながら受けてたんですけど、以前、体系化して捉えるときにフロー化してポイントを抑えてっていうところの流れのまま教えていただいていて、本当に理解しやすい、わかりやすい内容だったなと思ってます。

その上今いただいたように11月までちょうど一週間あるので、しっかり青山さんに何を言われてもちゃんと答えられる、そして自己統制をもってしっかりこの目標実行していきたいと思います。

 参加者)まず目標話をしてたつもりが、タスク管理の話をしているっていうのはもう本当に言われておっしゃる通りだなって思ったので、もうスタートの時点で全くもってスタートできてなかったので、その後の自分の思考正すのがちょっとアップアップだったんですけれども...

青山さん)大丈夫。ステップ1を本気で取りかかることです。

目標は8つの領域のうちのどれなのかっていうことです。そこからあとSMARTを流せばいいだけです。

参加者)今、体系的に教えていただいて知った状態なので、実際にやってみたらもっといろんな学びとかわからないとこが出てくるだろうなというのを思ったので、実際その11月の目標をみんなで立ててみるということをやって、これを毎月できるようにしていきたいと思いました。

青山さん)本当に行動に移せよ。

リーダーを張りたいんだったら、とっとと部署の目標掲げて、個人目標もセットで。

各人の目標作成の指導に入らないと間に合わんぞ。

参加者)今45の型をやる上で、手順ごとに個人やチームの目標を設定して、現状を把握して指示出してとか、やってたんですけど...。

こんなにちゃんと考えたことが当然なかったので、とりあえず目標設定して、じゃあ頑張ろうみたいな感じだったので、決めた日よりも遅れてしまったり、進捗が悪いときは一部の人がみんなの分をカバーしていたりして。

結構な負担がかかっている時も多くて、どうしたらいいんだろうって考えてたんですけど、今日のこの目標の作成の手順をチームで共有して、きちんとみんなで同じように頑張っていけるかなって思ったので、早速実行に移してみたいと思いました。

青山さん)積極的な人と、とことん積極的じゃない人に分かれているはずなんだよ。

それは45の型をどう受け止めているかにかかってるんですよ。

個々人がね、そこのマインドセットをしない限り、これは永遠に続きます。目標作成だけではクリアできません。

参加者)難しいですね。成長できるよとか言っても、あんまり興味なさそうな人と、本当ですね！と同意してくれる人と分かれている気がします。

青山さん)乗れ乗れる人と乗れない人。

一言目から言い訳が出てくる人は基本的にしんどいんですよ。

だから、変化に対応できる人とできない人がやっぱり世の中にはいるんで。

その変化に対応しよう、変化に乗っちまえ、楽しんでしまおう。ポジティブに捉えられる人と捉えられない人がいるんです。

これはどこまで行っても仕方のないこと。

それが僕の行き着いているところでは合う合わない。

その前に現実を知ることになるんですよ。

やばい、このままでは本当についていけない、置いていかれる。

置いていかれるイコール必要とされないイコール雇用が継続されない。

だから、どっかで割り切りも必要だよ。どっかで自分で折り合いをつけた方がいいと思う。頑張ろう。

参加者)自分は今まで青山さんの日記で多分目標とかをお伝えした時に頑張りますとか何々できるようになりますとか言ってたような気がしてます。

青山さん)いやいや、間違いないよ。気がするんじゃなくて間違いないよ。

参加者)はい、曖昧で、計測もせず、進捗も図らずで、あんなものは目標でもなんでもなかったなと思った。

青山さん)いやいや、意気込みとしてちゃんと取ってる、そういう面で素晴らしいと思ってるよ。

言葉遣いが間違ってるだけ。これ目標じゃないんだけどねって。

参加者)はい、なので、ちょうど11月の目標を立てるいい機会があるので、今日学んだことを学習して、それを取り入れて目標を立ててみたいと思います。

参加者)まず、目標は自分で定めた方がとてもやりやすいです、自分の実感として。で、ただ本当に勝手なことをすると暴走になってしまうので、今まであんまりマーケティング学校で習った貢献に焦点を当てなさいとか、そういう点の話は意識してきたんですが、今日それが流れとして理解することができました。

正しく目標設定と行動ができるはずなので、より貢献っていうところと、あと自分のやりたいところっていうのが両立して、自分のこと主導権持って会社に貢献していけるなと思いました。

青山さん)しっかり頼むね。

参加者)私は初めて今日学校に参加させてもらったんですけれども、学校になかなか参加できてなかったり、勤務時間が短かったりして、でこのままでは本当に置いてかれると思って、正直不安が大きくなるばっかりで、本当に私がここにいてもいいんだろうか？みたいな本当マイナス思考に陥ってしまっていました。

ただ、今日、目標達成するための手順とかを一から教えていただいて、それを本当に自分に落とし込んで、マインドセットして自分も乗れる人間にどんどんなっていきたいって思いました。

青山さん)今日教わったことを実践に変えようと思ってもなかなか実践に変えれません。

わからないところがいっぱい出てきます。

でも今日参加してる方たちが仲間です。

彼ら彼女らを頼ってちゃんと実践をすることです。

一人で実践しようと思ってもほとんどの人は無理です。

はっきり言っておきます。

これだけの人が同時に参加してたんだよ。真剣に。

こいつらが仲間だからね。

首脳陣)まず、目標作成というところが本当に大事だなというところをすごく実感したのと、青山さんが常に無駄なことしてるよと、もうすでに一番最初の時からそこが決まってたんだなというところを改めてつまり言われていることを実感しました。

今現状を立てている目標に関しても現場とのコミュニケーションは知ってるところはあるんですけど、ここを一緒に立ててるっていうのは完全にとりあえず僕のところで立てていることが多いので、それをしっかりと現場とコミュニケーションを取って、一人一人の成長の機会になる目標を立てられるように、首脳陣としてもちゃんと学んだことを生かして、11月から実践にしていきたいなと、皆さんの成長を思って行動していきます。

青山さん)とにかく今日教えた目標作成がちゃんとできたら、段取り八分なんですよ。

全部、なんか新たな業務、何やるにしても、これをやっちまえばできるんですよ。

仰々しく捉えるんじゃなくて、これを日常に落としてしまうんだよ。

日常に落としこむことができた自分とチームを想像してごらん。

別物にならない？

もう全然別物に変わるから。

で、さっきの方にも言ったけど、ほとんどの人は一人になったらできないです。

この目標策定。もう見せ合いっこしながらでも一緒に作る。

別部署であっても一緒に作ろうというぐらいの勢いでやった方がいい。