Q：クリエイティブプロダクト部 カスタマーサクセス隊隊長 児玉尚哉

人の育成におけるその人の特性の掴み方を教えていただきたいです。

青山Answer：

まずは立ち位置です。その人がどこを向いているのか、あなたはどこを向かせたいのか、あなた自身はどこを向いているか、ベクトルが合っているか、合っていないか、合ってる場合と合っていない場合によって処方箋がまるで変わります。

合っていない場合は根気がいります。それを力づくでやるのか、相手と歩調を共にするのかここも判断が分かれますよ。

児玉：時間が許されるなら歩調を合わせたいです。

青山Answer：

それは外的要因として、時間が許される許されないっていうのがありますね。それも判断しないといけません。

要はそんなうまい話はありません。前提条件を網羅して覚悟を決めなきゃいけないんです。「人を育成する」となったらほぼ自己犠牲しかないです。

「人を活かすためには自分の何を犠牲にする？」ということを決めて覚悟も決めないと、とてもじゃないよということです。 時間が許されるのであれば寄り添えばいいんです。

寄り添って向くべき方向を2人で決めるんですよ。

それが決まらない限りベクトルが一(イツ)にならないよね。

まずベクトルが一にならない限り、圧でしかないんです。相手にとってはストレスでしかないんですよ。 何を言ってもダメなんです。

根気よく向き合うところから始めなきゃいけないのです。

なのでこの場合だと、多分本人よりも100倍しんどいです。ベクトルが一になっていれば、それは本人よりも10倍ぐらいで済むと思います。

ベクトルが一になってない人をベクトルを一にさせようと思ったら100倍ぐらいしんどいと思います。

100倍考えるのは当然当たり前です。本人よりもその余裕がないと許されないと言うのであれば変えなきゃいけないんですよ。

だから多くの会社は向き合いきれず配置転換していくでしょ？

そこに立ち向かう余力もなければ覚悟もなく、それを良しとしないのであればマニュアルに従えないものは切るということになってしまうのです。

Q：管理執行部 河原田さん

効率を選んだらそっちが良いと判断をする会社は多いですよね

青山Answer：

外に株主がいたら当然そうなるよね。人材育成をすることが企業ではないんです。 「利益を出さなければいけないんで」という風になっている会社がほとんど。

うちはあまりにも稀有なんです。

尚哉が欲しい答えは、テクニック論だったと思うんだけど、そういう単純なもんじゃないよ。代表取締役専務の松本の育成に何年かかったと思いますか？

代表取締役専務 松本 12年ほどかけていただきました。いや今もなお、かもしれません。ありがとうございます。

 青山Answer：

取締役の有本にも7年かかったんです。でも君が求めているのはもっと単純なところでしょ？

Q：児玉 正直そうですね

青山Answer：

長期的に見たら良い策とは言えないけど、ルールで縛るという方法もあります。ルールで縛るとなると成長ではなくって、こっちが思った業務をそつなくやってもらえたらいいということになります。

ルールで縛ると相手には自由がなくなるので、これをどう折り合いをつけていくかというところに毎日悩んでるわけですよ。

人を育てようという領域に踏み込むとこの悩みが尽きることは多分一生ないと思います。

人を育てようと思っている限り、なんたらスクールみたいな簡単な話じゃないです。

コンディションの浮き沈みもあればモチベーションの浮き沈みもあれば、外的要因で仕事の強弱もあればそこら辺全部バランスを取って、絵を書かなきゃいけないです。

アドバイスする言葉としては「揉まれろ」ってこと。

そこに踏み込んでとことん揉まれろと。

そして、覚悟を持って人と向き合うということがどれだけ大変なことか。

「親の心子知らず」って言葉を嫌ってほど分かるようになります。コツは人に何も期待しないということ。でも人のことはとことん信じてください。

これが本当に理解できるようになったら両足ともその領域に入ったってこと。簡単な策はないです。覚悟と根気。

ちょっと思った答えになってないかもしれないけど、そんな甘い道はないですっていうのが答えです。