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知識は、ほんの中にはない。本の中にあるものは情報である。
知識とは、それらの情報を仕事や成果に結びつける能力である。~創造する経営者~

解説) 情報は自身の外にあるもの。知識とは自分の内側にあるものであり、成果に結びつける能力である。
故に単に「知っている」状態から、「分かった」状態にし、実際の行動/経験をとおして「出来る」状態として仕事をしていく。それこそが正に知識を得るということなのです。

情報と知識の具体例

例えば、営業の場合..
情報：「取引先リスト」「企業リスト」などの整理された業務データが情報にあたります。
知識：上記の情報を基に分析を行い、何らかのアクションこそが顧客、実顧客に対する知識になる。 上記のように行動に結びつくものが知識なのです・

例えば、新入社員の場合...
新入社員が知り得ることは、組織全体から見ればごくわずか。
組織へ貢献するためには、まずは情報以前にデータをつくらなければなりません。

知識への流れは以下であり
①データ⇨②情報×実践⇨③知識

データとはつくるもの、情報とはインプットするもの、知識とはアウトプットに繋がるもの なのです。

知識とは、個人や組織が何らかの成果をもたらすような行動を可能にし、何かあるいは誰かを変えるものである。
知識とは何かを変えるものであることを認識するだけでも、何かが変わってゆく。

青山さん) ドラッカー教授は、知識は電気のような一種のエネルギーだと言います。
つまり知識は電気のように、使われなければあると分からず、使われる時になって初めてその存在がわかるものなのです。

そこで問題となるのは、エネルギーの量と燃焼効率です。どんな分野の知識がどれくらいあるか、その知識をいかに効率的に行動に結びつけられるか、ということです。

また、ドラッカー教授は、知識を成果に結びつける行動を「成果を上げる能力」と呼び、著書『経営者の条件』で5つ挙げています。

①時間を管理すること
②貢献に焦点を合わせること
③強味を活かすこと
④重要なことに集中すること
⑤成果を上げる意思決定をすること

頭の良い者がしばしば呆れるほど成果を上げられない。
彼らは頭の良さがそのまま成果に結びつくわけではないことを知らない。
頭の良さが成果に結びつくのは、体系的な作業を通してのみであることを知らない。
（中略）
それらの資質を結果に結びつけるには、成果を上げる能力が必要である。〜経営者の条件〜

青山さん) 情報は調理して初めて知識に変わります。調理の経験を何度も積んで、腕が上がると、やがて成果を上げられるようになるのです。
読書やセミナーは素材を仕入れるという意味で重要ですが、5つの「成果を上げる能力」を身につけ、実践や行動の質を向上させなければ、成果には至りません。
ドラッカー教授は、この一連の行動を「体系的な作業」と表現しています。そして、この｢体系的な作業｣の積み重ねが、知識から成果を生み出す唯一の方法だと言っています。

成果を上げる人に共通するものは、 つまるところ成果を上げる能力だけである。
(中略)
成果を上げることは一つの習慣である。実践的な能力の 集積である。実践的な能力は修得することができる。 〜経営者の条件〜

ドラッカー教授は、「成果を上げる能力」は修得できるといいます。ですが、それはどの本でも、どんな学校でも学ぶことはできません。
つまり、 社会に出てから、仕事を通して身につける習慣であるからです。 行動に移したとしても、多くは挫折してしまいます。行動だけを変える ことは不可能です。
まずは思考を変え、理解し、納得した上で、行動を変 える。そのサイクルを繰り返すうちに、頭で考えなくても無意識に行動 できるようになります。それが「習慣化」された状態なのです。

「成果を上げる能力」とは、いくつかの能力が集まった総合的な力です。 一つひとつ習慣を増やしてゆけば、いつしか必ず大きな成果に結びつ きます。

青山さん） 成果を上げるために必要なことは「成果を上げる能力」ただ一つであり、それは習慣化ができるとドラッカー教授は言っている。
後天的に修得できること。ずっとこの習慣のことを言い続けている。積み上げていくことが大事！

知識労働者は生計の資だけの仕事では満足できない。

彼らの意欲と自負は、知識人としての専門家のものである。 彼らは、知識をもって何事かを成し遂げることを欲する。

したがって知識労働者には挑戦の機会を与えることが不可欠である。 〜断絶の時代〜

知識労働者は、自らを仕事に向かわせる「動機づけのメカニズム」を知らなけれ ばなりません。

ある人が工事現場の脇を通りかかり、汗を流して働いている数人の石工に、「何 をしているのか?」と問いかけました。

一人目、こう答えました。「これで食べている」

二人目、手を休めずに答えました。「国で一番腕の良い石工の仕事をしている」

三人目、目を輝かせて答えました。「教会を建てている」

四人目、「この地域の心の拠り所をつくっている」

知識労働者については、「仕事の報酬は、『仕事』」が最大の動機だと言えます。

仕事で評価を受け、より高いレベルの挑戦の機会を得ることで奮い立ち、さらなる成長が促されます。そのために常に自ら成すべきことを問い、また、自ら学ぶべきことを問うのです。

青山さん） コーディングスキルを身につけたものに、お茶汲みだけをさせていたら、必ずつまらない。となる。

知識労働者には知識労働者の動機に合わせる必要がある。 青山さんは、メンバーに挑戦を与え続けている。仕事の報酬としてのチャレンジに機会を与えるようにマネジメントをし続けている。

①手段的な動機

今日の糧、お金、地位、名声など

②自分自身に根ざした内的な動機

スキル、専門知識、やりたいこと、好きなこと、経験、成長、 自らの天分など

③自分以外の者を対象とした動機 他者への感謝、仕事、氏名、恩や期待に報いる、大志、 社会的に価値のある目的など

青山さん） 各々働く動機が違うため、だれがどの動機なのかを把握しなければならない。

今は頭に入っているが、昔はカテゴライズして表にしていた。 今の部署長も各人の働く動機についても記録した方がよい。

知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。

自らの仕事を業績や貢献に結びつけるべく、すなわち成果 を上げるべく自らをマネジメントしなければならない。 〜経営者の条件〜

肉体労働者=「manual worker」という意味で表現されます。Manualは、 「手先の」、「手を使った」という意味です。

つまり、「決められたことを自分で判断せずにそのまま行う」という意味の「マ ニュアルどおり」という耳慣れた言葉が浮かんできます。

マニュアル仕事は、その場で見ていれば、サボっているかどうかが分かります。 10分で10個の荷物を運べる者が6個しか運ばなければ、監督する者はその場 で注意ができます。

しかし、知識労働者の仕事は、頭をフル回転させているかどうかにかかっている ので、そばで見ていても分かりません。

これが知識労働者の特性です。

知識労働者は、自分で自分を管理・監督するより ほかありません。

組織に貢献しようと心に決め、自らの手でエンジンに火をつけ、 スタートを切ることでしか、成果を手にすることはできません。

セルフマネジメントだけが、知識労働者をマネジメントする唯一の方法なのです。

解説） 肉体労働者の仕事は管理が出来る。 しかし知的労働者の仕事は他者が管理出来ない。 そのため知的労働者は自分自身で責任を持たなければならない。

青山さん） 現代マネジメントにおいては 知的労働者を肉体労働者のように扱う傾向がある。 ここまでの発言を受けて、H.Kさんはこれからどのように行動していきますか？

H.Kさん) 自分が知識労働者として、働く動機はエキサイトメントであり、エキサイトであり続けるために、組織に貢献していきたいです！

第一に身につけるべき習慣は、為されるべきことを考えることである。

何をしたいかではないことに留意してほしい。〜経営者の条件〜

組織に属する知識労働者は、組織への貢献を通して社会的役割を果たすことを期待されています。その使命を無視して、自分のしたいことを優先させるのは本末転倒です。

そこで、成果を上げるための優先順位を【must→can→will】で考えます。

しかし、「為されるべきこと」は、「出来ること」に制約されます。ですから、「出来ること」を着実に増やし、「為されるべきこと」の範囲を広げてゆかねばなりません。

将来的に期待されるであろう「為されるべきこと」を意識すると、いま不足している能力が見えてきます。一つ階段を上ったら、再び足りないところを見つけて鍛える、その繰り返しが自分自身と組織を成長させてゆきます。